Situational Theory (Teori Situasional) Kepemimpinan

 

II.1            Situational Theory (Teori Situasional)

Tak ada satupun gaya kepemimpinan “terbaik”. Sekalipun dicapai suatu kesepakatan, gaya-gaya kepemimpinan tersebut ditandai oleh gabungan-gabungan prilaku yang mengarahkan dan menumbuhkan dorongan semangat dalam berbagai tingkatannya, beberapa ahli (Robert, 1960: 227) pernah menyatakan, mestinya ada salah satu yang “terbaik” dari gaya-gaya tersebut yang mampu meningkatkan pertumbuhan dan perkembangan, kepuasan manusia dan produktivitas sekaligus pada semua situasi. Namun, hasil-hasil penelitian selama beberapa dasawarsa terakhir kembali menegaskan kesimpulan, tak ada satupun gaya kepemimpinan terbaik. Para pemimpin yang berhasil adalah mereka yang mampu menyesuaikan diri dengan situasi. (Wilian, 1966: 226)

Pemimpin mengakui keinginan pengikutnya dan mengikuti metode seperti itu (tergantung pada situasi) yang memuaskan mereka. Kepercayaan utama dari teori situasional adalah bahwa gaya kepemimpinan mungkin efektif dalam satu situasi dan tidak efektif di bawah yang lain. Dengan kata lain, teori situasional menekankan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik yang berlaku secara universal untuk semua situasi dan bahwa pemimpin harus mengubah gaya kepemimpinannya dari situasi ke situasi. Jika pemimpin mengadopsi gaya yang sama dalam semua situasi, dia mungkin tidak berhasil. Misalnya, Winston Churchill adalah Perdana Menteri Inggris yang paling efektif dan sukses selama periode Perang Dunia Kedua, tetapi ia gagal setelah itu ketika situasinya berubah. (https://ebrary.net/7789/ management/ theories_leadership)

Teori Kepemimpinan Situasional adalah suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menganjurkan pemimpin untuk memahami perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan perilaku kepemimpinan tertentu. Pendekatan ini menghendaki pemimpin untuk memiliki kemampuan diagnosa dalam hubungan antara manusia (Monica, 1998). Teori kepemimpinan situasional atau the situational leadership theory adalah teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Situational Leader. Dan Ken Blanchard, pakar dan penulis The Minute Manager, yang kemudian menulis pula buku Management of Organizational Behavior.

Teori ini pada awalnya diperkenalkan sebagai “Life Cycle Theory of Leadership”. Sampai kemudian pada pertengahan 1970an “Life Cycle Theory of Leadership” berganti dengan sebutan “Situational Leadership Theory“. Definisi kepemimpinan situasional adalah “a leadership contingency theory that focuses on followers readiness/maturity”. Inti dari teori kepemimpinan situational adalah bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya. Case (1933) menyatakan bahwa kepemimpinan dihasilkan dari rangkaian tiga faktor, yaitu sifat kepribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan anggotanya serta peristiwa yang diharapkan kepada kelompok. Pemahaman fundamen dari teori kepemimpinan situasional adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas, dan hampir semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat.

Efektivitas kepemimpinan bukan hanya soal pengaruh terhadap individu dan kelompok tapi bergantung pula terhadap tugas, pekerjaan atau fungsi yang dibutuhkan secara keseluruhan. Jadi pendekatan kepemimpinan situasional fokus pada fenomena kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Dari cara pandang ini, seorang pemimpin agar efektif ia harus mampu menyesuaikan gayanya terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah. Teori kepemimpinan situasional bertumpu pada dua konsep fundamental yaitu: tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut dan gaya kepemimpinan.

Teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat level kesiapan pengikut dalam notasi R1 hingga R4. Tingkat kesiapan/kematangan pengikut ditandai oleh dua karakteristik sebagai berikut: (i.) the ability and willingness for directing their own behavior; dan (ii.) the extent to which people have and willingness to accomplish a specific task.

II.4.1      Kelebihan Teori Situasional

Berikut ini adalah beberapa kelebihan dari teori situasional, yaitu (pada Northhouse, Peter Guy., 2007):

1.        Kepemimpinan situasional telah teruji oleh waktu di pasaran. Kepemimpinan situasional dikenal dan sering digunakan untuk melatih para pemimpin dalam organisasi. Hersey dan Blanchard (1993) melaporkan bahwa ia telah menjadi faktor dalam program pelatihan lebih dari 400 perusahaan Fortune 500. Hal ini dirasakan oleh perusahaan sebagai penawaran model yang kredibel dalam melatih orang untuk menjadi pemimpin yang efektif.

2.        Kepemimpinan situasional mudah dipahami, secara intuitif masuk akal, dan mudah diterapkan dalam berbagai pengaturan. Prinsip-prinsip yang disarankan oleh kepemimpinan situasional mudah diterapkan di berbagai pengaturan, termasuk pekerjaan, sekolah, dan keluarga.

3.        Nilai preskriptif, sedangkan banyak teori kepemimpinan bersifat deskriptif. Ini memberi tahu kita apa yang harus dan tidak harus dilakukan dalam berbagai konteks. Misalnya, jika bawahan memiliki kompetensi yang sangat rendah, kepemimpinan situasional menetapkan gaya pengarahan bagi seorang pemimpin. Di sisi lain, jika karyawan tampak kompeten tetapi kurang percaya diri, pendekatan situasional menunjukkan bahwa pemimpin harus memimpin dengan gaya pendukung. Resep-resep ini memberi para pemimpin seperangkat pedoman berharga yang dapat memfasilitasi dan meningkatkan kepemimpinan.

4.        Menekankan fleksibilitas pemimpin (Graeff, 1983; Yuki, 1989 pada Northhouse, Peter Guy., 2007). Kepemimpinan situasional menekankan bahwa pemimpin perlu mencari tahu tentang kebutuhan bawahan mereka dan kemudian menyesuaikan gaya mereka. Pemimpin tidak dapat memimpin menggunakan gaya tunggal; mereka harus berani mengubah gaya mereka untuk memenuhi persyaratan situasi. Kepemimpinan situasional mengakui bahwa karyawan bertindak berbeda ketika melakukan tugas yang berbeda dan bahwa mereka dapat bertindak secara berbeda pada tahap berbeda dari tugas yang sama. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang dapat mengubah gaya mereka sendiri berdasarkan persyaratan tugas dan kebutuhan bawahan, bahkan di tengah-tengah proyek.

5.        Kepemimpinan situasional mengingatkan kita untuk memperlakukan setiap bawahan secara berbeda berdasarkan pada tugas yang dihadapi dan untuk mencari peluang untuk membantu bawahan mempelajari keterampilan baru dan menjadi lebih percaya diri dalam pekerjaan mereka (Fermandez & Vecchio, 1997; Yuki, 1998 pada Northhouse, Peter Guy., 2007). Secara keseluruhan, pendekatan ini menggarisbawahi bahwa bawahan memiliki kebutuhan unik dan pantas mendapatkan bantuan kami dalam mencoba menjadi lebih baik dalam melakukan pekerjaan mereka.

 

II.4.2      Kelemahan Teori Situasional

Disamping memiliki beberapa kelebihan, kepemimpinan situasional pun memiliki beberapa keterbatasan / kekurangan, yaitu sebagai berikut:

1.        Tindakan terbaik berdasarkan situasi belum menentukan keberhasilan suatu kepemimpinan. Ada variabel-variabel yang menentukan seperti gaya kepemimpinan, kualitas para pengikut, dan aspek lingkungan.

2.        Teori kepemimpinan situasional masih ambigu menyangkut konseptualisasi dalam model tingkat pengembangan bawahan. Penulis model tidak menjelaskan bagaimana komitmen dikombinasikan dengan kompetensi untuk membentuk empat tingkat perkembangan yang berbeda.

 

II.4.3      Contoh Teori Situasional

1.        Bob Sadino

Sebagai pemimpin, Bob Sadino mengelola perusahaan sebagai sebuah keluarga, karyawan dianggap lebih seperti saudara daripada pekerja. Bob Sadino tak pernah berhenti memotivasi karyawannya untuk melakukan yang terbaik, hal ini didukung dengan rasa ikut memiliki karyawan terhadap perusahaan sehingga pimpinan tidak perlu mengawasi karyawan terlalu ketat karena karyawan telah paham betul tanggung jawabnya. Perlakuan Bob Sadino terhadap karyawannya sangat baik, kesejahteraan karyawan diperhatikan baik lahir maupun batin. Di sisi lain, tuntutan Bob terhadap karyawannya cukup tinggi. Kedisiplinan karyawan sangat ditegakkan, kebijakan pemotongan gaji pun dilakukan jika ada karyawan yang melakukan kesalahan yang dianggap merugikan perusahaan. Bob selalu menawarkan sebuah keputusan yang diambil pimpinan kepada karyawan sebelum menetapkannya menjadi peraturan. Hal ini terbukti efektif menghindari konflik terhadap adanya peraturan baru. Kalaupun terjadi konflik, kedekatan hubungan antara pimpinan dan karyawan membuat konflik segera dapat diatasi karena langsung diketahui oleh pimpinan.

Inti dari teori kepemimpinan situational adalah bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda- beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya.

 

2.        William J. Tarbush

Studi kasus tentang kepemimpinan situasional yaitu menjelaskan mengenai kepala departemen salah satu sekolah menengah yang memiliki mayoritas siswa yang gagal. Kepala departemen harus mengubah kurikulum, buku teks, dan penugasan. Akan ada beberapa pushback dalam situasi seperti itu dan perubahan ini harus terjadi dengan jejak pendidikan sekecil mungkin. Penting bagi William sebagai instruktur tambahan yang dikontrak di perguruan tinggi setempat. Untuk memberikan mahasiswa doktoral ini tampilan akurat keterampilan kepemimpinan dalam situasi yang sulit, Universitas Grand Canyon memberikan penilaian keterampilan kepemimpinan situasional. Tugas ini penting bagi William untuk mendidiknya tentang kebutuhan dan kemampuan pribadinya dalam menggerakkan suatu organisasi melalui krisis.

Penilaian sendiri yang diberikan menjelaskan bahwa ia adalah selling atau konsultatif yang lebih baik daripada seorang delegator, teller, atau partisipator. Ini tidak terduga bagi Willian. Gaya kepemimpinan pilihannya adalah sebagai pelatih atau penjual, namun William tidak menganggap dirinya pemimpin terbaik. Dalam pengalaman profesionalnya di masa lalu, ia mendapati dirinya berusaha menjual ide daripada sekadar memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan. William terkejut ketika melihat bahwa dalam situasi yang ideal, ia lebih suka membiarkan karyawan untuk menentukan masa depan mereka dengan pengawasan minimal daripada berusaha menyarankan kepada mereka apa yang terbaik.

Gaya kepemimpinan pilihan William mungkin tidak selalu berhasil dalam situasi seperti yang disediakan. Ada sekelompok individu yang sangat beragam yang menawarkan pushback dalam perubahan kurikulum, buku teks, dan tugas jangka menengah. Seorang kepala departemen di sebuah sekolah menengah mungkin menemukan bahwa pembinaan bekerja dengan karyawan di departemen tersebut. Dia mungkin juga menemukan bahwa pushback dari siswa lebih sulit. Untuk menjembatani kesulitan yang mungkin terjadi ini, kelompok fokus siswa mungkin sangat berguna. Kelompok fokus ini dapat dibuat dari kelompok yang dipilih atau dipilih secara khusus atau dewan siswa di sekolah menengah ini. Mendukung (Northouse, 2013) sangat baik untuk bekerja dengan pekerja departemen dalam situasi sekolah menengah ini. Jenis dukungan ini berasal dari kuadran S3 dan akan optimal untuk bekerja dengan karyawan departemen. Siswa dalam kelompok fokus ini akan membutuhkan lebih banyak gaya pembinaan. Ini akan datang dari kuadran S2 (Northouse, 2013). Orang dewasa yang tidak terlalu terpengaruh oleh situasi dan kepala sekolah serta dewan pendidikan harus diperlakukan dengan cara yang berbeda sama sekali. Kepala sekolah dan dewan pendidikan dan orang dewasa yang mungkin terkena dampak harus diperlakukan dengan posisi langsung dari kuadran S1. Orang tua dapat dimasukkan dalam kelompok fokus, namun itu akan membutuhkan jaringan yang lebih luas dan berbeda untuk memimpin kelompok fokus.

Idealnya, situasi ini tidak akan terjadi. Dengan pendidik yang hebat, siswa dapat belajar di hampir semua lingkungan. Di banyak negara, buku teks tertentu yang dipilih akan disahkan oleh negara bagian atau distrik sekolah. Ada kemungkinan bahwa sepenuhnya mempekerjakan pendidik baru akan diperlukan di bawah departemen gagal yang luas. Saya tidak percaya bahwa seorang kepala departemen dengan departemen yang gagal harus dipertahankan, namun dengan masa jabatan guru dan serikat guru, ini mungkin diperlukan. Orang tua harus dimasukkan, namun garis lintang yang diperlukan untuk memilih buku teks dan kurikulum baru di pertengahan tahun tidak boleh dicoba dengan ringan. Waktu yang diperlukan untuk memilih kurikulum baru adalah waktu yang terbuang untuk mengajar siswa. Seorang pendidik harus mendidik. Ini semua adalah faktor yang harus dipertimbangkan dalam memutuskan apa yang dapat ditawarkan oleh siswa, orang tua, guru, dan administrator sekolah. Pushback harus diharapkan.

Selain belajar, William melakukan cara memberi tahu atau berpartisipasi dalam suatu organisasi. Kecuali untuk pekerjaan kontrak, di mana ia memiliki sedikit kebebasan dalam memilih buku pelajaran. Menurut pendapatnya, ini menjadikan saya murid yang sangat miskin dalam kepemimpinan. Idealnya, seorang pemimpin harus memiliki otoritas.

Kepemimpinan situasional mengharuskan seseorang memodifikasi gaya kepemimpinan pribadi mereka terhadap situasi. Kelemahannya adalah bahwa beberapa pemimpin hanya unggul dalam beberapa gaya kepemimpinan, tetapi gagal dan gagal pada yang lain. Kekuatannya adalah bahwa beberapa demografi mungkin memerlukan bentuk kepemimpinan yang lebih atau kurang direktif. Misalnya, saya tidak melihat peluang bagi kepala departemen mengubah kurikulum pertengahan tahun. Tindakan terbaik, menurut pendapat William, adalah meminta pengunduran diri setiap pendidik di suatu departemen dan melanjutkan tahun dengan karyawan baru. Sementara mengubah kurikulum pertengahan tahun di sebuah perguruan tinggi adalah mungkin, itu tidak di sekolah menengah. Para guru pemimpin K-12 dipandang bertanggung jawab atas pembelajaran siswa mereka. Instruktur di perguruan tinggi dan perguruan tinggi junior tidak bertanggung jawab atas pembelajaran siswa mereka, menurut pendapat massa.